The Economics of Musical Chairs: Involution, Lying Flat and the Management of Opportunities
今年哈佛大學的畢業典禮上，校長巴科（Lawrence Bacow）提到由於受疫情和供應鏈影響，校內摺椅短缺，要不是員工足智多謀，可能一半畢業生得坐在地上。巴科以椅子作為比喻，目的是向畢業生提出希望和挑戰。
椅子代表職位、榮譽等有價值但稀缺的事物。哈佛的畢業生往往不愁沒有椅子，別人甚至會給他們讓座，或令他們誤以為坐上椅子是理所當然的事。他向這群畢業生提出挑戰：在將來的日子裏也給別人留一張椅子；利用自身所受的良好教育，為其他人創造機會。
經濟學強調市場，講究用價格機制調節需求和供給。用經濟學的邏輯，坐在地上的學生可以出高價來買坐上椅子的權利；如果最後仍然坐在地上，非因椅子不夠，只因不願意付這個價錢。當然，用價格機制來調節畢業禮椅子的分配並不合適。市場能否作為調節供需的手段，部分取決於社會價值觀，部分取決於市場效率。當交易資訊不清楚透明，又或基於各式各樣的交易成本，就會降低市場效率，難免出現椅子供不應求的情況。
對於大學畢業生來說，就業機會可謂極其重要的一張椅子，是否找到工作，有時得看運氣。以雙簧管演奏家為例，由於樂團職位有限，求職從來不易；但在2005年，當不少資深雙簧管演奏家退休，把位置騰了出來，無疑是從天而降的禮物，部分年輕雙簧管演奏家甚至獲得多家樂團的工作邀約。
觀乎今年在中國內地的畢業生，運氣恐怕就沒那麼好。受新冠疫情和相關政策的影響，就業機會相信比往年大為遜色，以致不少應屆畢業生一職難求，失業率上升；更重要的是，他們職業生涯中的整體收入也會受到影響。
經濟學家發現，如果學生畢業時遇上經濟蕭條，即使找到了工作，職業選擇也往往不盡人意。基於加拿大的數據，這些學生和畢業逢時的學生相比，不但起薪較低，就算10年之後，其工資還是低5個百分點。至於美國的數據則顯示，經濟蕭條年份畢業生的工資在15年之後依然偏低。史丹福大學經濟學家Paul Oyer發現，該校在經濟不景時期畢業的工商管理碩士，更難在華爾街找到工作，其職業生涯總收入因而減少大概150萬至500萬美元。
另一個決定畢業生整個職業發展的因素，在於任職機構所提供的機會。年輕畢業生能否有良好的事業發展，很大程度上視乎晉升空間，如果機構不斷壯大和創造嶄新機會，員工亦可同步成長，就能實現雙贏。即使機構不再發展，但若有足夠多的員工退休，騰出足夠職位，年輕畢業生也可以逐步晉升，職業生涯可望穩定發展。否則，在僧多粥少的情況下，年輕員工可能被迫彼此廝殺，拚命內捲，爭取有限的晉升機會。當他們發現這樣的內捲得不償失，躺平就成了一部分人的選擇。
雖然大眾媒體對內捲和躺平的討論多如牛毛，有關方面的經濟學研究卻相對匱乏，背後原因不一而足，但其中一個就是經濟學對於「椅子」（晉升機會）這個概念不甚重視。事實上，傳統經濟學認為，一個機構內晉升空間的多少，對於年輕人的職業生涯無甚影響。這雖然聽起來違反常識，但經濟學的邏輯是，如果一個機構的晉升機會少，員工可以另謀高就。在勞動力市場上，基於各機構之間對人才的競爭，畢業生不管在哪裏，都會有差不多的薪酬和職業發展──金子無論在哪裏都會發光。
這個經濟學邏輯是否正確？事實上，出問題的往往不是邏輯，而是邏輯的基礎，也就是其中的假設：勞動力市場相對有效，員工轉職成本不高。然而這個假設是否適用，要視乎機構性質。比如說，在家族企業內部，家族成員轉職到其他企業的成本恐怕不會小。至於對整個勞動力市場而言，這個假設是否合適，機構內部的晉升機會對員工有沒有影響？這就需要由數據來說話。
可惜數據並不容易找，因為有關企業內部「椅子」多少對員工影響的研究中，存在「內生性」問題，亦即雞生蛋或蛋生雞的問題。具體來說，問題的源頭是因為椅子的多少，一定程度上可由機構控制。當研究者發現在椅子少的機構裏，年輕員工晉升得慢，也許結論並非是椅子影響晉升，而是因為員工不特別在乎晉升，所以機構不需要多提供椅子。
在筆者和合作者最近期獲《經濟研究評論》（Review of Economic Studies）接納的論文中，就有幸找到了合適的數據，利用意大利社會保障研究所（Italian Social Security Institute）提供所有意大利私營企業的資料，研究了機構內部晉升機會對員工職業生涯的影響。2011年，當時剛組閣的意大利政府對退休金制度進行了閃電式改革（Fornero Reform），不少原本即將退休的員工一下子不得不延遲退休，導致空出來的職位較預期為少。換句話說，在不受機構控制的情況下，椅子一下子變少了。
我們的研究發現，當退休年齡延長時，其他員工的收入的確會受到影響。以一間30人的小型企業為例，如果一名員工因為退休金改革要多工作兩年，其他員工每人每年的工資收入增長會降低2.7個百分點。在改革後的4年間，員工的總收入減少約800歐羅。這個數字也許不算很大，但若公司僱主本身增長緩慢，則員工所受影響會更大一些，4年間的總收入將減少約2000歐羅。至於55歲以上接近退休但沒有直接被改革影響的員工，對他們的影響其實更大，4年間的總收入將減少約3600歐羅。此外，如果延遲退休的是管理人員，則其他員工的晉升概率每年下降約10個百分點。
我們的研究聚焦於延遲退休對員工職業生涯的影響；另一個相關的問題是，當晉升機會變少，機構的內部結構和表現會不會產生變化？從所得意大利的數據中，有關企業內部和企業表現的數據部分可惜不夠詳盡。但筆者和合作者2018年發表於《勞動經濟學期刊》（Journal of Labour Economics）的理論研究，就曾對這個問題進行了初步的探索。晉升機會不夠之際，年輕基層人員士氣低下，為了加以激勵，公司一方面不得不提升年輕基層人員的工資；另一方面亦會刻意創造機會，晉升過多的員工。這些升職機會並不是因為企業生產效率的需要，而只是創造椅子，讓年輕員工看到希望。但結果是，機構頭重腳輕，效率低下。我們的理論研究還發現，有些情況下，最佳的人才管理制度是限定退休年齡。這樣可以保證有足夠多的椅子騰出來，以激勵和吸引優秀的年輕員工，現實中也有很多例子足以證明這一點。不少以人才為關鍵才能（core competency）的公司，要求合夥人在60出頭就退休，即使他們還年富力強。不少大學也對教授的退休年齡有成文和不成文的規定；著名的布爾巴基數學學派（Bourbaki School of Mathematics），規定成員不能超過50歲。
人才管理制度對於增長放緩的機構尤其重要。在創業初期，到處都是機會，業務在增長，員工也不愁找不到好椅子。可當增長速度一旦慢下來，尤其是長期高速增長的機構，往往發現位高權重而又能力出眾的決策者還很年輕，遠遠未到退休年齡。這時候，怎樣找到好的機制來公平有效地分配稀缺的晉升機會，怎樣吸引並激勵優秀的員工，對機構能否持續良好穩定運作就非常重要了。
一種方法是靠機構文化，就像哈佛校長所說的，資深員工可以主動把椅子騰出來；另一種方法是靠制度，用制度的方式把椅子騰出來。戰略學者重視動態能力（dynamic capability）這個概念，用來解釋為什麼有些企業能夠長盛不衰。在筆者看來，其中的關鍵點就是椅子的分配制度和文化，它們才是機構長盛不衰的核心。
李晉教授
港大經管學院教授（管理及商業策略、經濟學）
（本文同時於二零二二年六月二十二日載於《信報》「龍虎山下」專欄）
