信報龍虎山下專欄

企業應該在多大程度上參與提高社會福利的活動，一直是公共政策領域和金融市場上的熱門話題。過去十年，企業對環境、社會和治理（ESG）的發展，已經成為趨勢。治理與責任研究所（Governance & Accountability Institute）指出，在2020年，92%的標準普爾500指數公司發布了可持續發展和企業責任報告，而在2011年卻少於20%。

根據《2022年普華永道資產和財富演變進程》報告顯示，全球資產管理公司在ESG相關的資產管理規模（AUM）於2021年間高達18.4萬億美元，並預計在2026年增加至33.9萬億美元。ESG資產有望在五年內佔全球資產管理規模總額的21.5%。此外，目前有超過3000家機構投資者和服務供應商簽署了負責任投資原則（PRI）。在香港交易所，公開上市的發行人需要發布ESG報告，其中包括董事局對ESG問題的監督、管理ESG的策略，以及披露對ESG相關目標的審查進度。

一個有關ESG的經濟問題是，公司在對社會做「好事」的同時，能否做一盤「好」的生意？這篇文章將提出一個理論來回答這個問題，並引用研究結果及案例，來證實這個論點。

情景1：想像在一個不追求ESG的營商環境下，消費者、投資者和其他持份者並不關心行善或環境保護，那麼公司將資源投放在ESG是一個兩難的取捨，因為用於為社會做善事或者環境保護上的資源，可以選擇分配給持份者，例如：公司可調低價格讓消費者受惠、提高員工薪酬和福利或者向股東支付更多股息。在這個情況下，對股東負責的管理層會選擇以最低的成本，來滿足政府和監管機構的基本要求，或者應對公眾的壓力。

情景2：各持份者對社會公益和環境保護有強烈的訴求，公司在追求社會公益及環境保護時，和公司利益沒有根本的衝突，這個營商環境便有利於ESG。假設公司有1000個具社會責任感和在意企業有否行善的潛在消費者，公司若從這群消費者中的每人收取額外1美元，並花費800美元為這些消費者做「好事」，基於規模經濟，這項投資極有可能比1000個消費者每人單獨花1美元取得更好成果。這是一個雙贏的局面：公司獲得額外200美元的利潤，同時滿足了消費者對「行善」的訴求。此外，這個活動可為公司吸引更多有心「行善」的潛在客戶。同樣的邏輯，對ESG充滿熱情的員工願意在ESG表現突出的公司以較低的報酬工作，追求ESG的投資者也願意接受投資較低回報的公司。

根據以上簡單的分析，如果政府要推廣ESG，應投入更多的資源來推動大眾對ESG的關注，讓他們以消費者、員工或投資者的身份，來鼓勵企業追求ESG。

此外，一些實證研究有探討參與ESG是否能幫助公司取得更好的業績。這些研究各有差異，根據Rockefeller資產管理公司和紐約大學Stern可持續商業中心的聯合研究，58%的研究證實可持續發展投資對企業財務業績（運營指標，如ROE或ROA）具正面影響，而只有13%和8%的研究記錄了中性或負面影響。當涉及到對投資績效的影響時（從投資者的角度來看，如夏普比率），大約有一半的研究發現可持續發展投資有積極或中性的作用，28%的研究記錄了不明確的結果，只有不到15%的研究聲稱是負面影響。

除了運營和財務成本效益分析，投資ESG可能為公司帶來其他有利的方面。例如，從組織的角度來看，參與善舉可能對人才戰略產生積極影響，可能有助於公司僱用、保留和激勵員工。根據普華永道的報告，88%的千禧一代會根據ESG/CSR的表現是否優秀來選擇僱主，如果公司的ESG/CSR表現不符合他們的期望，86%的人將考慮離開。Mercer也報告了類似的結果。人力資源管理協會（SHRM）的一項研究顯示，公司若擁有卓越的可持續發展計劃，相比這方面較弱的公司，享有更多優勢，例如：55%的公司士氣更好、43%的公司業務流程更有效率、43%的公司公眾形象更好及38%的公司員工忠誠度更高。

以上各項研究結果表明，現時的商業環境比較有利於EGS，而ESG的舉措確實可以實現雙贏。

如果公司決心發展ESG，應如何制定戰略？借鑑哈佛商學院教授Michael E. Porter和Mark R. Kramer於2006年撰寫關於企業社會責任的研究，企業對ESG的追求應該是有選擇性的和戰略性的，這樣才能產生最大的積極影響，創造雙贏。

具體來說，戰略性的ESG是指公司的ESG戰略應該與其核心商業目標和核心競爭力相結合，業務可同時創造商業價值和積極的社會變革，並融入日常的商業文化和運營中。

這裏有兩個策略可以幫助企業實現融合的ESG戰略。首先是「由內而外的策略」，公司要識別關鍵利益相關者真正關心的事，透過改革價值鏈活動而帶來積極的社會影響。近年，歐盟提出的迴圈經濟正和這種戰略提倡的相符合，為了保護環境而提倡資源迴圈使用、減少浪費及降低碳排放。以優衣庫為例，公司在其核心業務中瞄準了回收和延長產品壽命的戰略，因而制定了一個向下回收的計劃，以「關閉迴圈」。當優衣庫生產新羽絨服時，它重新思考了設計（哪些原材料可以被回收）、所有權（從「消費者」轉變為「使用者」）和材料走向。優衣庫開發了一種移除羽絨的方法，並加工製成新的羽絨商品，有別於傳統的羽絨回收的方法，主要是去除和重新使用被子中的羽絨。優衣庫花了6年時間使舊羽絨服回收得以大規模實現，並於2020年11月在日本市場推出「再生羽絨服」，其中的羽絨及羽毛，全部來自2019年起在日本回收的62萬件羽絨商品。除此之外，由內而外的戰略為企業提出了一個明確的框架，開始着手發展ESG。企業首先要確定運營在主要活動（如進貨和出貨的物流、運營、市場和銷售、售後服務）和支持活動（如採購、技術開發、人力資源管理等）中的積極或消極的社會影響，然後企業可以在整個活動中清除消極影響並加強積極影響。很明顯，優衣庫致力於在售後服務方面清除其浪費。

另一種是「由外而內的策略」。這種策略可以帶來積極的社會變化，同時也能增強公司的競爭優勢。在這裏，這些社會問題是指外在環境中一些對公司在其經營地競爭力的基本驅動力有顯著影響的問題。公司可以通過Michael Porter提出的四個相關條件來發展他們的競爭優勢，包括投入條件、相關和支持產業條件、當地需求條件以及公司戰略和競爭條件。例如，由特斯拉和優步等牽頭的零排放運輸協會（Zero Emission Transportation Association），旨在提高消費者使用新能源汽車的獎勵，鼓勵汽油動力汽車退役，並提倡更嚴格的排放和性能標準。這就是一個同時為減少碳排放做出貢獻，亦為自己創造更好競爭條件的例子。

綜合來看，筆者認為，打算對ESG作出貢獻的企業不需要解決所有的社會與環境問題，而應該關注創造共享價值的領域。其他的問題，留給更能創造共享價值的企業去幫忙解決 。

雖然ESG在企業中很流行，但不是所有的公司都有能力在ESG上作比較顯著的貢獻，特別是以價格敏感的消費者為目標客戶的公司。消費者行為中的「意圖-行動差距」研究表明，很少消費者對環保產品和服務持積極態度，並堅持不懈地掏腰包。例如，快時尚公司Shein，其模式中根深柢固的做法就是浪費，但可以帶來最低的價格，許多年輕消費者還沒有準備好減少購買量，並為每件產品支付更多費用以減輕對環境的危害。這類公司處於情景1，因此他們在ESG上的支出是一個兩難選擇，Shein講述的ESG故事是一個單薄的策略。除非它轉變現有的商業模式，吸引不一樣的顧客群，否則不可能走出這個困境。

另一方面，也有比較少數從一開始就以目標為導向的公司。這些公司將其可持續發展的願景和使命置於其業務戰略的核心，並將其完全融入到他們所做的每一件事中。Patagonia就是一個典型的例子，經過多年的經營，它為自己創造了情景2。Patagonia不僅在企業可持續發展和環境責任方面長期開闢新領域，而且還吸引了一批真正關心環境而龐大的穩定粉絲群。關於其宗旨和消費者基礎，生態行動主義始終是Patagonia宗旨的核心，並且毫不猶豫地一直堅持「可持續創新」的立場。可以佐證的一個例子是，在2011年的感恩節，該品牌製作了一個名為「不要買這件夾克」的廣告，旨在讓客戶了解時裝業對環境的影響，關注過度消費問題。Patagonia的另一個廣告教育名為「Crude Awakening（粗暴的喚醒）」，它呼籲客戶為2015年在加州Refugio State Park附近的漏油事件採取行動，使用#CrudeAwakening來宣傳這個問題。它的宣傳有助於加州三項新法案的通過，以防止海上鑽探。

此外，Patagonia的創始人Yvon Chouinard自1973年創立以來，一直將可持續發展放在品牌的首位。他最近捐出了價值30億美元的公司持有權，該公司於2022年9月14日宣布今後Patagonia的所有利潤，每年約1億美元，將用於資助應對氣候變化和推進荒野保護的工作。兩者都證明他對ESG的追求是以目的為導向，並能夠創造出比那些只響應社會號召或只為滿足監管要求而做的事情，帶來更大的影響。

房育輝教授
港大經管學院管理及商業策略、經濟學教授

孟曉璇博士
港大經管學院經濟學研究助理教授

余雪霏女士
港大經管學院管理及商業策略系在讀博士生

（本文同時於二零二二年十二月二十一日載於《信報》「龍虎山下」專欄）